报告编委

报告指导人
张扬 爱分析 联合创始人&首席分析师
报告执笔人
张艺蓉 爱分析 分析师
李娜 爱分析 分析师
外部专家（按姓氏拼音排序）
兰希 分贝通 首席执行官
林俐 中环洁 副总经理
卢佳业 阿里云采销云 总经理
孙竹平 阳光印网 首席运营官
童懿 天源迪科 副总经理
姚一鸣 甄云科技 总裁
张瑞 淘宝企业服务 总监
张喆 一采通 总经理

特别鸣谢（按拼音排序）

报告摘要

企业采购数字化转型是大势所趋

在企业整个供应链管理流程中，采购是供应链“上游控制”的主导力量。采购业务面临严峻挑战，市场竞争、国家监管要求企业通过成本控制和采购合规管理，来应对外部环境的变化。企业对采购数字化转型问题的重视程度不断提高，表明企业在寻找现阶段面临挑战的应对之道。

在企业采购数字化转型过程中，提升企业成本控制水平、流程一体化协同和提升集团整体管控能力是采购业务负责人最关注的三个问题。

提升成本控制水平

采购成本是在采购流程所涉及的费用，包括直接采购成本和采购运营成本两部分。采购对利润有杠杆作用，采购成本的降低，将带来更大倍数的税前利润增量。企业试图通过上线采购数字化平台，采取物资标品化、流程线上化等数字化手段，有效降低采购成本。

实现流程一体化协同

采购一体化协同，覆盖从寻源到结算的整个过程，是端到端信息流打通基础之上的一体化。从集团内部和外部角度看，采购协同分为内部协同与外部协同。实现流程一体化协同，一是建立一体化采购网络，实现集团与分子公司的一体化协同；二是基于费用管控解决方案，实现与财务结算部门的一体化协同；三是基于采购系统实现寻源协同，提升全品类寻源效率。

加强集团整体管控能力

对于企业而言，满足合规需求是刚需。随着合规性要求的日渐严格，公开透明的采购流程、权责清晰的采购管理体系成为企业采购管控亟待解决的问题。加强集团整体管控能力，一是通过建立流程可追溯的企业数字化采购体系，实现招投标阳光化与供应商管理；二是打通集团与分子公司之间的信息流，增强集团管控力度。

目录

\1. 企业采购数字化转型是大势所趋

\2. 提升成本控制水平

\3. 实现流程一体化协同

\4. 加强集团整体管控能力

结语

关于爱分析

研究咨询服务

法律声明

1. 企业采购数字化转型是大势所趋

采购成本是企业成本控制中的主体和核心。在企业的成本构成中，原材料、零部件、服务的采购成本占企业总成本比重随着行业变化有所不同。一般采购成本占比在30%～90%之间，平均占比在60%以上。在经济下行的大环境下，控制采购成本对于企业显得尤为重要。

采购是企业经营中的重要组成部分，采购对企业产品生产经营管理起到重要作用。在企业整个供应链管理流程中，采购是供应链“上游控制”的主导力量。供应链中的各个参与者：供应商、制造商、分销商、零售商，相互之间环环相扣。其中，采购扮演着公司与供应商之间的桥梁。很多企业以前采购原材料和零部件，现在扩展到采购半成品，甚至是成品，采购能力成为了其生产经营顺利与否的先决条件。

为了帮助企业了解数字化如何助力采购，更为高效的开展工作，以及市场上有哪些最佳实践案例，爱分析针对2021年采购数字化现状展开了系统地调研。此次调研对象主要包括三个代表性行业，分别是：消费品与零售行业、能源与化工、房地产与建筑。与多家采购部门负责人深度交流后，爱分析总结了当前采购业务面临的两大严峻挑战以及应对的解决方案和成功案例。

1.1. 市场竞争激烈，控制成本提高利润率乃当务之急

零售行业营业收入增速下降，但企业成本相对刚性，这无疑挤压了企业利润空间。在此情况下，企业将视角转换聚焦到了“如何更有效的进行成本控制”这一命题上来。采购作为企业成本控制的主体和核心部分，降低采购成本、提高采购效率，成为企业在外部环境恶化的情况下，缓解生存压力的有效手段。

然而，零售行业的采购具有其复杂性。零售行业产品品类丰富，消费者对产品需求在不断地演化和迭代，要求采购能够紧跟需求变化，具体表现为对于采购选品、资源调配的及时性要求很高。同时，零售行业流通体系分布范围广，多地域特征明显，产品经常需要跨区域实现采购调配。如何在如此复杂的采购体系中持续降低成本，零售行业的采购被赋予更高要求。

1.2. 多项政策出台，监管愈发严厉，企业应对合规攻坚战

过去十年，监管层对于合规管理要求频发，加速了政府、国央企、中小企业采购数字化进程。

图 1： 数字化采购的政策频繁出台

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国家对于政府、国央企的合规要求带有强制性，是企业经营必须遵守的底线，采购合规管理势在必行。从中纪委巡视反馈的资料、国内民营企业新闻来看，国央企、民营企业中都存在招标、采购不规范，采购中利益输送等舞弊事件，引发了严重的经济损失，带来了恶劣的影响。在此背景下，政府、国央企，都有动力通过实施采购数字化转型，以解决传统采购中信息传递慢、信息没有打通、没有合理的权限管理和监管机制等问题。

根据以上分析，我们可以看到企业成本控制和采购合规管理，是企业采购数字化转型的驱动因素。

此外，新的政策鼓励方向是数字经济下的产业链协同。十四五规划中提出要“加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，“实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型”。其中，采购数字化是产业链协同转型的重要环节。

企业在采购数字化过程中，需要解决什么具体的问题，是否存在对应的解决方案，是我们本次报告重要的关注点。

通过调研，爱分析发现：提升企业成本控制水平、流程一体化协同和提升集团整体管控能力是采购业务负责人最关注的三个问题。

2. 提升成本控制水平

采购成本是在采购流程所涉及的费用，包括直接采购成本和采购运营成本两部分。企业试图通过采购数字化，来实现两部分采购成本的控制。

采购成本对利润有杠杆效应，同等倍数的采购成本降低，将带来更大倍数的税前利润增量。采购成本下降，节省的部分将直接转变为净利润。采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。

针对直接采购成本和采购运营成本，企业可以采取物资标品化、流程线上化等数字化手段进行有效控制。

2.1. 将非标品物资采购标品化，实现非生产物料采购成本控制

非生产性物资采购时缺乏统一的标准。物料类别多，采购体系复杂，采购流程不透明，采购金额不可视，各个采购主体无法进行采购成本的核算。

通过上线采购数字化平台，企业可以将非生产性物资数据结构化，实现电商化采购，保证了物料材质的统一，减少物料浪费，降低直接采购成本。同时，结合企业物料数据形成素材管理库，通过设置规则，将物料的数据结构化、标品化，可以满足企业多场景的应用需求。

企业分支机构在平台采购非生产性物资时，能对接更多供应商资源，提高寻源效率，降低企业运营成本。

采购物料寻源时，同一种品类需要采购人员联系多个供应商，效率低。而且，供应商资源通过人工方式联系，选定的供应商在物流时间、采购价格等维度不一定是最优选择。如果能通过SaaS平台横向对供应商信息进行展示和比较，找到需求维度上的最优选择，可以有效降低运营成本。如对物流时间和物流费用要求高的企业，可以通过选择就近的供应商，实现本地生产、本地发货，这样将提高寻源效率，节省人工费用，降低企业运营成本。

根据采购数字化平台留存的采购数据，企业可以从全局控制集团各采购单位的采购流程和采购规模，减少不规范、不必要的采购，实现成本控制。形成的采购数据沉淀，也可以为未来优化采购流程、制定新的采购策略等提供数据支持，进一步降低企业运营成本。

采购数字化最佳实践——阳光印网

居然之家采购数字化转型背景

居然之家（股票代码：000785）是国内市场内少数率先进行泛家居全产业链布局，搭建了全国网络的大型家居零售商，在中国泛家居行业具有市场领导地位。截至2020年底，居然之家门店网络遍布全国30个省市自治区、272个城市，签约门店数量达到706家，累积开店数量达到416家，2020年营业收入近90亿元。

居然之家的数字化重心在终端营销和零售环节，有大量促销活动物料采购，印刷品、POP物料等定制品采购，以及相关库存管理、供应链配送等需求。阳光印网帮助居然之家部署了数字化采购SaaS系统，全国范围内300多家门店都可以通过系统下单，实现采购订单管理功能，大大降低采购成本。同时，系统还沉淀了到店率和到店人群销售金额等用户交易数据和用户画像数据，为居然之家提升运营效率提供支撑。除了降低采购成本和沉淀用户数据，系统还整合了财务流程，为客户提供综合财务运营管理服务。

居然之家采购数字化转型痛点

对于居然之家为代表的零售和消费品行业来说，活动相关物料采购涉及品类多达十余种、采购金额庞大。疫情后消费场景由线上向线下转移，线下门店客流量增大。由于宣传推广的需要，线下门店有大量新增的物料采购需求。以前的采购方式在应对新增需求过程中，效率低下。居然之家的采购流程有以下几大痛点：

采购体系复杂，全国300多个不同的门店各自下单，不能保证材质的统一。如果每个门店独立采购的耗材、礼品、服装等等品牌相关的物资标准不统一，将会影响集团公司在消费者心中建立统一的视觉形象。

供应商数量多，供应商管理工作任务重。每一个品类需要联系5-10家供应商，需求收集的过程中由于需要统一产品的交付质量、交付时间，供应商沟通成本高、效率低。

采购流程不透明，采购金额和采购过程都不可视，无法进行采购成本的核算，采购过程的不可视进一步造成企业财务部的发票核对工作异常繁琐。对于很多全国性布局的集团企业来说，费钱、费时、又费力。

建立统一采购标准，降低采购成本

阳光印网成立于2011年，覆盖智采咨询、易采SaaS系统、企业采购、企业服务四大业务，是为企业提供市场营销、包装物流、商务馈赠等场景所需定制品的企业综合数字化采购及服务公司。阳光印网企业采购和服务涵盖印刷、包装耗材、礼品、餐饮耗材、综合设施服务等16条产品线，为来自互联网、零售、教育等多个行业客户提供数字化采购解决方案。

阳光印网为居然之家定制化开发了易采SaaS系统，适用于居然之家总部和全国各区域门店。易采SaaS与居然之家原有系统打通，数据以接口嵌入，可以随时调用，采购系统数据可以以报表的形式呈现在居然之家原有系统中。阳光印网通过建立采购标准、匹配优质供应商、采购过程透明化等方式帮助居然之家降低采购成本。

图 2：居然之家采购系统功能模块

首先，阳光印网通过实施易采SaaS系统，建立了物料采购的统一素材管理，大大降低企业采购成本。居然之家活动物料包括数码广告、印刷品、工服、室内外广告、围挡安装类等。这些物料都属于非标品，一般都有自己独特的设计，需要统一进行素材管理，形成企业统一对外宣传的素材库。

阳光印网利用多年的行业经验，将非标品活动物料的特征参数结构化为标准字段和指标，通过客户选填的方式，将非标品转换为标品。在下单过程中，如果客户自行上传的宣传文件与集团设计风格有差异，阳光印网自有设计师会对文件进行矫正，保证活动物料与企业已有的素材库设计风格相一致。由此，居然之家实现了活动物料材质统一、设计元素统一，减少了物料浪费，有效控制采购成本，保障全国不同区域的宣传物料质量统一，保障全国统一的高质量形象宣传。

图 3：建立物料采购的统一素材管理，覆盖85%非核心定制品需求

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其次，阳光印网为居然之家优化了供应商管理体系，实现了响应及时，质量好，标准化程度高，并且可以按区域和门店匹配，做到本地生产，本地发货的供应链。居然之家原来管理众多供应商，现在只需直接向阳光印网提出采购需求，就可以就近匹配供应商资源，降低供应商管理成本。同时，阳光印网还在自动外发、物流、仓储方面对居然之家提供助力。根据区域不同，居然之家成本降低幅度有所不同，普遍达到了5-10%的有效降本。

第三，实施易采SaaS系统之后，居然之家总部可以直接获取各分公司的采购和下单数据。一是有效解决采购过程不透明、事件不可追溯问题。二是通过数据采集，完整记录采购成本、采购需求等关键信息，为之后的采购决策提供数据支持。此外，阳光印网的易采SaaS系统还可以沉淀到店、交易等用户数据，以及通过与财务系统打通，降低财务发票核对成本。

未来，阳光印网还将利用沉淀多年的行业经验，为居然之家提供针对性的采购增值服务。一方面，阳光印网将帮助居然之家进行店面升级改造，做亮化和导视的全国门店统一更新，帮助企业门店视觉统一、品牌统一。另一方面，阳光印网将根据过往沉淀的采购数据，分析居然之家历史供应商报价，分析判断居然之家采购是否还有降本空间。

2.2. 从线下到线上转移，通过自动化实现流程优化

在传统采购模式下，业务单元之间的沟通主要在线下进行，沟通时效性差，需求信息很难快速同步。

采购执行覆盖从采购到结算的整个业务流程，涉及合同签署、票据核对、报销等采购管理流程。在传统采购模式下，各环节均由人力完成，消耗大量人力及时间成本，且出错率高。

采购数字化平台将线下业务搬至线上，解决了各业务单元线下沟通协作差的问题，并通过流程优化减轻了采购人员的工作量。同时，采购数字化平台不是独立的烟囱系统，而是在建立之初就可以打通企业ERP、SRM、OA等系统，实现底层数据的互联互通。通过覆盖采购全业务流程，采购数字化平台也能够简化财务、业务等其他部门人员工作量，自动化处理开票、报销等工作。

大型国央企在建设采购数字化平台时，由于合规以及数据安全等考量，往往倾向于采购定制化的采购数字平台。

采购数字化最佳实践——天源迪科

一、国电物资采购数字化转型背景

国电物资集团成立于2003年，是国家能源集团所属的大型专业化物资公司。国电物资集团担负着集团招标代理、询比价、集中采购、电子商务平台建设和运维等业务。天源迪科成立于1993年，公司长期致力于自主创新的软件开发，为电信企业和政府提供最佳的管理信息系统解决方案，是国内领先的软件产品和服务供应商。2017年，国电物资集团携手天源迪科创新打造了国家能源e购平台。平台实现集团物资招标采购100%集中、100%上网、100%公开的管控目标，构建了行业领先的“集中采购、区域配送、物资超市”三级物资供应保障体系。平台包括“招投标、询比价、商城”三大板块，开辟了电力专业产品电商化采购新模式。

图 4：国电物资采购数字化平台三层云化架构

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二、国电物资采购数字化转型痛点

企业采购流程从线下到线上转换的需求是清晰且真实存在的。企业线下采购环节复杂，各个部门存在重复数据，浪费存储和计算资源。采购业务标准不统一，成本高。业务数据孤岛问题严重，数据利用率低。综合性采购平台的建立需要有专门的行业知识和丰富的平台构建经验来实现。天源迪科针对这些问题为国电物资构建了基于业务中台、数据中台、技术中台的三层云化架构，和针对业务流程建设的采购业务板块。此架构帮助企业避免大量的系统重复开发、重复建设而导致的复用性低、效率低、用户体验不统一的问题，将目前业务中大量可复用的功能和场景进行梳理，提供多种行业一体化的采购解决方案。

图 5：国电物资采购数字化系统业务架构总览

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三、为客户定制化开发三大采购的功能板块，建立了从线下到线上转移的综合性采购业务平台

\1. 对于不同的采购物资设计了不同的采购模块。生产性非原料物资，创新性的设置了电力专区、煤炭专区，实现了协议物资模式线上化，充分发挥集约化、规模化采购优势，进一步降低采购成本，提高采购效率，保证采购质量，打造行业专业性物资采购平台。对于MRO类等非生产性物资采购，通过统一API接口实现多家电商的技术和业务对接，接入京东、苏宁、得力等电商，实现了商品协同、订单协同、结算协同的“一站式”购物体验。对于其他物资，还建立了员工福利、闲置物资、扶贫相应的板块，为内部的消费者提供购买物资渠道。

图 6：采购物资分类

\2. 针对于招投标采购和非招投标采购，分别设计不同的流程以满足不同的业务需求。对于“招投标”板块，实现全流程规范化、结构化、电子化，支持招标公告发布、招标文件发售、网上澄清、网上投标、网上开标、在线评标、费用管理、电子归档、行政监督、统计分析等全流程业务功能，可同时支持包括火电、水电、风电等在内的9种工程类型，主机、辅机等11种项目类型的全流程网上开、评标。根据《非招标采购方式采购代理服务规范》进行设计，覆盖物资类、施工类、服务类等所有业务类型，包括询价采购、谈判采购、竞价采购和单一来源采购等采购方式，综合多种采购方式和采购计划，可以做到全网同步，提高寻源效率。

\3. 供应商管理实现了招标、询比价、电子商场供应商的全生命周期管理。建立了“四库一平台”，包括供应商基本信息库、资质库、业绩库、价格库，以此建立明确的准入机制，接入工商、法院风险信息、实现智能化审核、将发现的不良行为记录留存，通过与供应商合作的过程中，不断去评价和迭代供应商诚信度数据，实现统一管理。

\4. 数据应用充分挖掘大数据价值，满足不同层级管理和运营的可视化需求。借助云计算、大数据技术，通过报表、图表和实施。可以对集团采购的总量有总体认知，帮助企业实行采购的统一管控。统计集团累积交易额、归属于某供应商的累积交易额、周期性交易数据、采购计划完成情况、采购机构平均时长/平均负荷。另外，也可以对新发生的某一笔具体订单情况进行实时查询和追踪。

四、解决方案能降低采购成本，提高采购效率，减少违规行为

1）降低成本，年均采购金额巨大，极大降低了招投标各方的费用成本。三大采购平台提供“安全、优质、高效、廉洁”的采购环境，服务于上千家采购企业和10万余家供应商，年均采购金额超过700亿元，实现了物资采购“100%集中、100%上网、100%公开”的目标。从平台数据显示，自平台投运以来，共计挂网1.43万个包，共计投标6.58万人次，总计收到投标文件19.76万份，累计归档电子文件16T。累积注册招标人930家、供应商2.2万家；评标专家库内共有专家5800余人。平台的上线使用，极大降低了招投标各方的费用成本，每年可为招标人节省约12亿元采购成本，每年可为投标人节省2.4亿元投标成本，每年可为招标代理机构节约1150万元招标成本。

2）采用集中采购方式，解决了一单一采、多次挂网等造成的采购效率低下问题，大大缩短采购周期。另外，商城通过公开招标方式选择资信良好、质量上乘、价格合理的供应商在商城铺货，并定期对商品质量进行跟踪调查，保证商品质量有保证的同时又大大降低采购成本。

3）国家能源e购商城还实现了制造企业的库存信息共享，减少违规行为。平台打通了备品生产线和电厂线检修线，并着力坚持源头防范和控制供应风险，通过现代技术手段防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为，实现了业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯，避免了业务运作过程中可能出现的随意性和倾向性。

五、解决方案亮点

1）平台开发过程中对业务逻辑理解透彻，创新性的建设了电力行业垂直采购平台。天源迪科借助已有大型企业的采购系统开发和实施的经验，在此次解决方案实施中，建设了国家能源e购电力专区，是中央企业电子商务独树一帜的专业板块，填补了发电领域备品电商采购的空白。

2）建立了体系化的供应商管理的标准。建立供应商基础信息库、资质库、业绩库、价格库，对供应商进行全生命周期服务与管理。加强对供应商评级以及不良行为管理，对接工商、法院，实现智能认证，支持按照金额对商品采购行为进行控制，建立黑名单，实时掌握供应商履约情况，动态调整分级，保障采购活动“好中选优”。

3）建立了一体化、智能化交易平台。纵向贯通铺货、下单、配送、验收、结算和供应商评价等业务流程，横向集成招标、财务、税控、物流、工商等周边系统，实现智能比选、智能对账、智能信用认证和动态直播等功能，为客户提供全方位、一站式交易服务。

4）不断尝试帮客户拓展新的业务场景，不断扩展供应链系统的外延。业务板块包括：内部电商项目、员工福利采购、科研项目的招投标、差旅、闲置物资的调剂。面对下游的采购商城，可以实现扶贫、员工福利、电商采购等功能。

5）提高公司数据能力。数据模块包括：报表中心、经营分析系统、业绩大屏、决策支持系统等。不仅仅能够反映当前业务的全貌，同时也为今后数据中台产品能力向外部输出提供数据基础。

中小型企在建设采购数字化平台时，更注重预算可控、上线速度快、迭代频率高，倾向于采购SaaS平台。

采购数字化最佳实践——淘宝企业服务

一、淘宝生态内中小微企业采购数字化转型背景

根据媒体报道，我国已有超过1亿3000万的市场主体，其中个体工商户数量超过9000万。中小微企业作为其中规模最庞大的群体，来自各行各业，具有广泛而复杂的采购需求。从第一产业的农业投入品，到第二产业产业链上下游的物资，再到第三产业的实体与虚拟服务，中小微企业的采购数字化是B2B行业的最主要的课题之一。中小微企业有降低采购成本，提高采购效率，在竞争中脱颖而出的驱动力，采购数字化需求与日俱增。

淘宝企业服务是淘宝旗下的中小微企业专业采购服务平台，目前包括工业品、商用服务、行政办公、现代农业、面辅料集采及服装定制等宽幅业务场景，覆盖了淘宝内22个一级类目，累计了超过3000万的淘宝企业会员。2020年，诞生了淘宝新千亿市场工业品，以及办公家具、现代农业、来图定制等多个新百亿市场。淘宝企业服务由淘宝消费类电商衍生而来，利用阿里巴巴体系内大量的C端积累的庞大用户基础与供应链生态优势，在拓展B端用户时，用户对品牌的信任感带来低成本的转换，具备天然的客户群资源优势。淘宝企业服务为中小微企业提供了兼具“灵活性”与“确定性”、服务种类多样、生态资源丰富，为中小企业赋能的企业采购平台。

二、中小微企业采购数字化转型前的痛点

1）中小微企业需求复杂度高，市场上缺乏专门为其服务的平台。中小微企业的采购需求表现出采购量小、多样化、灵活定制的特点，相对来说更加小众，成本大，利润回报低。如饮品店的杯子定制起订量一般以1万件起，而非连锁性饮品小店每月售出量约为2000杯。如何找到合适的供应商、对采购需求的响应是否敏捷、采购价格都是否合理是中小微企业关注的问题。

2）中小微企业对供应链的议价与管控能力较弱，无法保证采购供应的确定性。采购效率与采购管理直接影响着企业的生产，中小微企业对于供应的质量与稳定性有不弱于规上企业的需求。例如：在采购电子元器件等带有期货性质的工业品时，中小微企业限于体量，话语权弱，能不能获得实际控货权成为影响生产和销售的关键要素。

3）中小微企业相比规上企业商业模式单一，融资困难，现金周转压力更大，难以建立信誉度以获得金融服务。能否有融资贷款类的供应链金融服务来对应日常存货周转问题，降低营运资本，获得更长的账期，是缓解中小微企业现金周转压力需要解决的问题。

4）中小微企业急需加强与采购上下游协同的能力。采购品类要求非常丰富，是否有足够多的上游供应商能够满足品类的要求，直接影响其经营能力。下游的渠道销售能力、买家的关注也是中小微企业采购关注的重点问题。企业需要获得更多及时、快速的信息，更多的品牌曝光、拥有更多的上下游的资源。

三、数字化能力提升后，中小微企业采购成本降低，提升企业运营效率

1）以采购者价值设计为核心，上线“权益中心+工作台”的中小微企业采购产品。淘宝企业服务官方频道是淘宝APP内唯一的企业采购服务平台，一方面，围绕企业会员的采购需求，为企业会员提供企业会员价、大牌专享、清仓特权、低价补贴等多种权益体系，让中小微企业采购也能享受大客户价，为其降低采购成本；同时，淘宝企业服务官方频道还通过常购清单、我的供应商、采购排行榜等多种采购工具，提升中小微企业的采购效率。

2）淘宝企业服务的平台上已经汇集了超百万的供应商，包括工业制造业、商业服务业、现代农业等品类。7*24小时在线为中小微企业采购者提供专业化、场景化、定制化的行业解决方案，形成了“用户驱动、供给整合、撮合交易、关系沉淀“的创新型业务模式。

3）打造便捷交易与金融服务链路，解决中小微企业现金流问题。现金流紧张是中小微企业发展中的一大紧箍咒，传统采购中的账期赊购模式使得供应链形成了一定程度的牛鞭效应。淘宝企业服务为此打造中小微企业专属金融服务产品“采销宝”，为平台上的供应商和采购者均提供平台账期，极大地缓解了中小微企业的现金流压力，并且成为供应商CRM的一大利器；此外，淘宝企业服务还联合支付宝、网商银行等生态伙伴为中小微采购者提供因公付、大额转账等畅通的交易链路。

4）淘宝企业服务联合钉钉组建淘宝用户组织，建立平台能力以实现对高价值买家的深度运营。淘宝企业服务基于淘宝和钉钉首创“半私域撮合”场景，实现了三大突破创新：1）更精准的需求撮合与匹配，基于用户的采购需求建立钉钉的服务群，平台优选供给在钉钉群服务买家需求；2）基于钉钉强大的办公协同能力，为买家提供寻源报价等工具，为供应商提供CRM管理、直播订货会等能力，提升采购效率；3）平台依据行业场景深度定制内容开展内容运营，并提供码上收、采销宝等工具产品，提升了对中小微采购者的专业服务能力。

5）围绕企业与上下游的采销协同，构建供应链协同网络。对于企业来说，它的买家身份与卖家的身份是同时存在的，因而存在采购与销售的双向需求。在淘宝企业服务，百万级的供应商，超过3000万的企业会员，数亿级别的买家之间形成了复杂的采购与销售网络。淘宝企业服务通过对用户场景的拆解，并对导购、交易、支付、金融、物流等方面进行产品基础设施建设，构建淘宝内的供应链协同网络，以实现企业与其上下游的采销协同。同时，阿里巴巴拥有线上完善的B类业务生态，覆盖了最广泛的线上企业身份用户，每个企业都有可能成为供应链协同网络的节点并从中受益，这是淘宝企业服务长期增长的机遇所在。

图 7：淘宝企业服务为客户建设供应链协同网络

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3. 实现流程一体化协同

采购一体化协同，覆盖从寻源到结算的整个过程，是端到端信息流打通基础之上的一体化。

从集团内部和外部角度看，采购协同分为内部协同与外部协同。内部协同的需求主要是大型企业跨业务部门之间的协同，如与分子公司的协同、与财务结算部门协同。外部协同是指与供应商之间的协同，如招投标供应商线上沟通、供应商线上对账等。

采购数字化系统的建立，能从底层打通集团不同系统中的数据，实现信息的传递，形成集团与分子公司、各个业务部门之间，以及与供应商之间的沟通机制，进一步实现集团内部和外部的采购协同。

图 8： 采购流程中的协同

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3.1. 集团与分子公司的一体化协同，建立一体化采购网络

大型企业组织机构复杂，采购效率低，需要建立内部协同机制，形成集团与分子公司采购的统一管理。大型企业往往存在多种业务单元，不同的业务单元分布地域广，业务单元信息传递效率低。在数据传达上，集团总部与下属机构之间多以手工发送Excel工作表方式沟通，信息传递过程中的时效性和准确性无法保障。

在采购的权限划分上，分子公司往往自行开展采购业务，总部只控制总采购预算金额，没有建立统一的供应商资源库，最终导致各个子公司形成自身的采购供应商池，无法进行供应商资源共享进行协同管理。

比如，中国航空集团有限公司是由中央管理的国有特大型企业，在2008年11月由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合成立，下辖100余家成员单位、23家上市公司。传统采购模式下，集团集中采购沟通不及时，采购需求澄清效率低，且部分子公司供应商资源掌握在当地采购主管手中，数据不互通，无法协同管理。

对于大型企业，要解决集团内部采购协同问题，更侧重梳理一套完整统一的采购流程，完善内部管理系统和沟通机制。目前大型企业传统的采购管理模式主要是分谈分签分购模式，采购数字化转型背景之下，企业更倾向于转变为统谈分签分购的模式，由总部采购牵头进行集中采购，实现与子公司采购人员的协同，相互配合完成采购。

图 9： 统谈分签分购

采购数字化最佳实践——阿里云采销云

中国联合水泥集团（下文简称“中联水泥”）是中国建材集团的核心企业，是全国水泥行业龙头企业，也是国家重点扶持的特大型水泥集团。中国联合水泥年营收超过千亿，年采购额高达300亿，主要以生产性物资为主（包含原材料）。

响应国家政策，中联水泥推进数字化采购项目

中国联合水泥集团所属的中国建材集团作为重点央企，集团发展方向受政策影响明显。响应合规与数字化转型政策，中国建材集团着力推进数字化转型工作，采购数字化是数字化转型的重要维度。在政策推动之下，同时考虑采购业务实际需求与挑战，中联水泥同时推进数字化采购项目。

中联水泥在采购方面的主要挑战有：

一是管控方面。中联水泥集团下属100多家企业，由于企业合并背景等原因，下属企业采购业务流程尚未统一，集团内部企业间物料信息、供应商信息等未打通，存在信息孤岛，集团无法及时、全局性了解下属企业采购业务全貌，对子公司采购业务管控较弱，存在合规风险。

二是协同方面。子公司分布较广，供应商资源分散，线下沟通时效性差，难以及时共享或响应采购需求，无法形成集团层面采购协同；线下采购供应商资源有限，尤其是部分标准化程度较高的生产性物资及非生产性物资，需扩大供应商寻源半径，提升寻源效率。

三是成本方面。子公司自有供应商地域性分散，集团层面尚未共享供应商资源，无法匹配最佳采购供应商，导致采购成本高。比如，南京中联的一家工轴供应商价格较低，但由于协同性较差，徐州中联无法共享南京中联供应商资源，导致采购成本偏高。

应对采购管理挑战，落地采购数字化，中联水泥选择与阿里云采销云合作，并参考烟台万华采购系统推进采购数字化项目。

阿里云采销云属于阿里云旗下专注大型企业采购数字化解决方案，提供涵盖协同工具、供应商资源、数据增值服务三方面的采购全链路解决方案，通过提供标准和可定制的灵活解决方案，满足大中型企业的采购数字化需求。

图 10：阿里云采销云企业采购方案

“管理模式+采购平台”解决方案，聚焦中联水泥内部协同

中联水泥作为大型国央企，采购业务复杂，并不仅仅是上线采购系统便可落地数字化采购，需要从采购业务梳理切入，开展采购数字化项目。

首先是管理模式的转化。中联水泥原采用分谈分签分购模式，为加强采购管控，中联水泥结合采购业务全链路上线调整管理模式，落地统谈分签分购模式。中联水泥结合中联水泥管理模式需求，从集团层面进行采购业务流程的重新梳理，制定流程上线方案并作数据应用规划，自上而下全面推进采购数字化。

然后是全品类梳理。在采购业务全面上线过程中，品类梳理也是非常重要的一环，主要因为不同物料品类采购策略各有差异，需要整合集团采购全品类进行梳理并确定差异化的上线策略、上线步骤等。中联水泥有三级采购目录，一级是集团采购目录，二级是运营管理采购目录，三级是企业自采目录。一级目录集采性物资基于内部商城实现线上采购，一级、二级目录的部分生产性物资则通过招投标实现线上采购，三级目录基于寻源模块进行采购。

基于业务品类梳理，阿里云采销云为中联水泥搭建采购管理平台，平台覆盖从需求到结算支付采购全流程，通过寻源和内部商城两大业务场景，满足企业各类物资采购执行和管理需求。寻源采购场景属于典型的集中采购场景，如大宗物资、计划/项目制采购；内部商城采购场景服务于重复性需求物资采购执行，如集团集采后内部分采。内部商城支持对接中联水泥集团自有供应商、电商平台以及1688工业市场、工业品牌站、基建云采购等阿里系商家商品资源。

图 11：阿里云采销云通过寻源和内部商城两大业务场景，满足企业各类物资采购执行和管理需求

由于涉及到管理模式调整以及采购业务流程的统一调整，从集团到下属子公司的推广落地，面临诸多挑战。首先是制定推广策略，需要根据中联水泥的实际情况，确定采用分地域推广或是分阶段推广，更进一步需要确定从数字化转型积极的子公司切入或是从采购体量大的子公司切入；同时需要与子公司高层的反复沟通以及对员工的专业培训。阿里云采销云凭借多年的大客户服务经验，顺利实现采购系统推广，项目开展第一年（2018年）实现集团采购业务上线率90%以上。

供应商深度运营，为中联水泥精准匹配优质供应商

对于中联水泥此类大企业而言，物资采购尤其是生产性物资采购有明确的质量要求，因而采购平台上的部分供应商资源对大企业的价值度不高，大企业更关注私域供应商资源运营。阿里云采销云针对大企业的供应商资源，从准入开始严格管理商家资质，全流程交易信誉评估和信用档案助力买家精准匹配优质供应商。

阿里云采销云为中联水泥建立私域供应商资源库，包括中联水泥现有线下供应商以及1688平台优选供应商；同时对供应商进行分级管理，从资质能力、交易量、活跃度等多个维度量化动态评估，评级以进行精准推荐及风险控制。目前已经建立包括中联水泥在内200多家集团公司的供应商资源库，供应商资源达到1000多家。阿里云采销云下一步打算构建行业供应商库，比如整合水泥行业的大企业供应商资源，建立行业供应商资源库，大型企业之间可共享供应商资源。

图 12：阿里云采销云供应商深度运营

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除此之外，阿里云采销云为中联水泥提供潜在供应商运营服务。对于潜在的优质供应商资源，采购平台运营人员会持续关注大企业采购需求，采用线上线下通知相关供应商的方式激活供应商；同时阿里云采销云还会与政府或当地品牌商组织线下展会，挖掘更多优质供应商资源。

采购业务上线，实现流程合规与全面协同

目前，中联水泥集团90%以上的的采购业务实现线上化，全品类参与网络采购，从2019年10月开始做数字化采购累计线上采购规模100亿以上，中联水泥实现流程合规与全面协同。

中联水泥集团100余家子公司全部上线采购系统，采购数据和财务数据的信息已经全面共享，集团总部可对整体采购业务有全局性的了解，加强对下属子公司的管控；同时，集团公司采购流程严格按照中联水泥集团的组织架构设置，流程统一，权责清晰，采购数据全程可追溯，采购环节阳光透明，满足国家对国央企采购业务合规化的要求。

同时，采购业务线上化，采购效率明显提高，线上招投标节省40%-60%的时间成本，采购商城实现集采物资、MRO等长尾物资采购，寻源效率提升明显；与此同时，中联水泥集团从各区域到总部的采购人员事务型工作减少，采购人员可专注于更有价值的工作。

再次，在成本的降低方面，主要在于供应商资源的拓展。首先是分子公司供应商资源共享，实现部分物资（主要是非生产型物资）跨地域供应，可寻求价格最优供应商；其次是需求协同实现集团集采，内部商城厂商直供货源，单品最大节省18%；最后是整体寻源采购成本平均节约率10%-15%。

未来，中联水泥与阿里云采销云在接入ERP全面打通数据流、深入挖掘采购数据价值、大企业共享供应商资源、实现物料编码和供应商编码的统一等方面有进一步的合作。

统谈分签分购模式下，要求总部与子公司实现需求、供应商等信息的联通与传递，使集团总部可以进行集中管理，同时分、子公司可以基于统一采购平台实现分采。因而需要依托采购系统，将各个子公司的采购体系连接起来，形成统一的采购网络，支撑统谈分签分购管理机制落地。

采购数字化最佳实践——甄云科技

宁波东方电缆股份有限公司（以下简称“东方电缆”）是国家级高新技术企业、国家创新型企业，于2014年10月15日在上海证券交易所主板挂牌上市。公司承担了3个国家863计划项目、1个国家科技支撑计划项目和3个国家海洋经济创新发展区域示范项目，并牵头起草了海底电缆国家标准，是电缆行业龙头企业。2020年实现营业收入50.52亿元，同比增长36.90%。

对于制造业企业而言，采购在企业运营中扮演重要角色，供应链协同能力建设至关重要。东方电缆作为高新技术企业，面临业务高速增长的契机，东方电缆原有采购模式多以线下方式进行，无法满足业务发展需求，基于数字化转型推动采购协同的需求明确。

当前，东方电缆面临的主要采购业务挑战如下：

一是协同方面。在内部协同方面，原有采购模式下，需求部门在ERP提报采购需求，利用钉钉与采购部门进行需求沟通，采购需求协同性差，沟通时间成本高。在外部协同方面，供应商资源分散，与供应商之间信息流尚未打通，与供应商的协同沟通业务往来完全在线下开展，不利于实现供应链协同，采购效率低，在部分场景也会导致采购成本高。比如，在合同管理方面，东方电缆原采用线下方式进行合同签署管理，签署周期长，而对于部分物资而言，价格波动频繁，合同签署不及时会导致采购成本提高等问题。

二是支出管理层面。采购信息流尚未打通，业务数据无法高效流转，且数据可视化程度较低，导致决策层不能实时掌握采购支出等情况，采购支出决策数据支撑缺失，无法实现业务的数字化敏捷、有效管理。

面对采购业务挑战，数字化采购成为东方电缆顺利开展业务的必然选择。采购数字化转型并非仅仅部署一套采购系统那么简单，尤其对于制造业而言，采购品类、流程复杂，采购数字化转型最重要的是贴近业务需求。因而东方电缆与甄云合作，寻求契合企业采购模式需求的落地解决方案，并上线一体化数字采购管理平台。

甄云科技成立于2017年，为汉得孵化的采购数字化管理平台提供商。甄云科技的主打产品甄云SRM，覆盖全品类采购，包含供应商管理、战略寻源、敏捷协同、采购商城四大套件。截止目前，甄云科技已经为30多个行业600多家的中大型企业提供云部署采购管理平台、咨询及实施服务。

剖析客户痛点，提供一体化数字采购管理平台

甄云科技根据东方电缆整体数字化转型规划及实际业务需求，梳理不同业务部门的采购流程，制定不同业务上线策略，并建设符合其公司战略发展及供应商之间沟通和管理业务需求的采购信息化管理平台。

甄云SRM覆盖全品类采购，提供SaaS云部署和本地部署的供应商管理、战略寻源、敏捷协同、采购商城四大套件，采购平台深度集成ERP、钉钉，打通实物流、信息流、资金流，采购供应核心业务全流程线上协同。

图 13：甄云SRM解决方案

首先，甄云方案支撑东方电缆全场景上线管理。采购全场景涉及全流程、全模式、全品类三个维度：全流程主要基于甄云产品端到端的覆盖度，同时甄云科技与百度、斯睿德、达观数据、E签宝、百望、快递鸟、Oracle ADW等达成战略伙伴关系，生态协同水平高；全模式是指支持不同采购场景，对于像东方电缆这样的制造业企业，有生产性物资与非生产性物资，不同物资品类对应不同的采购模式采购场景，采购场景可达上千种；全品类是指东方电缆全部生产性、非生产性物资逐步实现线上采购，针对全类型物资建立统一的采购策略标准规则，通过系统自动判断生成采购模式、采购方式和执行主体等，并进行流程控制和风险提示。

图 14：东方电缆非商城采购模式及流程

图 15：东方电缆商城采购模式及流程

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其次，甄云方案可实现供应商全生命周期管理。对于东方电缆制造业企业而言，采购是维持企业正常生产运营的关键，颇为关注供应商管理。针对东方电缆的供应商管理需求，甄云提出供应商全生命周期管理方案，能够通过闭环的供应商管理体系，包含供应商准入、供应商生命周期管理和供应商绩效考评等内容，全方位进行供应商的管理，建立更加完善的供应商体系，提升企业供应商管理水平。另外系统可以整合风控数据，动态化监控供应商风险，实现风险前置预警，提升供应商质量及供货安全，确保企业持续运营。

同时，在部署实施方面，甄云SaaS系统颇具优势。东方电缆作为制造业企业，与同行业企业采购流程基本一致，甄云SaaS产品适应全场景、全品类，定制化占比不超过5%。同时甄云推出甄-CRP实施方式，包含启动、CRP验证、迭代实现、部署、持续更新，基于此实施方式，客户可以快速上线采购系统，后续可以持续迭代升级。对于制造业企业，采购场景复杂，随着数字化进程的深入，会有各种各样的新模式新场景，甄云持续迭代的模式可以支撑客户采购系统能够更快适应场景变化需求。

数据打通、全流程线上化，助力东方电缆实现采购敏捷管理

现在，东方电缆已经实现原材料、非生产性物资的线上采购，按照东方电缆采购项目规划，2021年将实现全品类全业务线上管理，全面满足东方电缆的采购需求。

在协同方面，基于采购系统打通信息流，实现与内部部门、外部供应商的全链路协同，比如基于供应商管理，实现与供应商高质量协同，控制供应链风险；同时全面提高采购效率，效率提升重点体现在合同管理、采购商城寻源，比如合同管理，上线至今已在线签订1600余份合同，整体提效大约40%。

在支出管理方面，通过采购系统承载业务数据，打通信息流沉淀采购数据，并应用大数据、AI等技术形成多种报表模型，使得采购成本更加清晰透明，同时利于输出决策报表，采购支出层次清晰，数据明了，管理层做出决策更加有据可依。

基于数字化采购系统，东方电缆实现敏捷协同，互联互通，实现采购企业与供应链伙伴之间深度协同，提升效能，构建更合规、更高效、更智能的数字化采购体系。

3.2. 与财务结算部门的一体化协同，提高费用管控的效率

采购部门需要与财务结算部门进行协同。采购执行流程中，订单、发货、结算等环节，涉及到的财务结算工作包括：收发货管理、对账、发票核对、费用报销等。在传统采购模式下，各环节均由人力完成，涉及到大量的单据确认、单据之间的核对、金额的计算，费时又费力。

涉及员工报销时，财务环节同样有大量琐碎工作，效率低下。动力源是一家致力于电力电子技术及其相关产品的研发、制造、销售和服务的公司。公司业务遍布全球，各地均设有办事处，销售人员出差频繁。目前员工差旅费用报销主要是自行垫付，员工需要通过OA系统将纸质发票的发票号、金额等信息手动输入，再提交审批报销流程，报销周期长达1-3个月。采购流程和财务结算流程割裂，冗长的审批和报销流程导致业务流和资金流的不一致。

图 16： 复杂报销流程

费用管控解决方案目的是建立企业集中对外支付的账户，适合于包括差旅、采购商场、员工福利等在内的费用支出场景。费用管控平台可以与包括统一支付平台、财务软件、发票平台、第三方消费平台等在内的企业办公平台与业务系统之间对接。费用管控从“事后费用报销”到“事前费用管控”，助力企业实现费用管控模式改革。原有费用报销核心流程包括费用申请、提交单据、流程审批、出纳支付等流程；采购数字化建设费控平台之后，流程为事前预算、事后控制、事后分析，形成了采购部门、业务部门与财务结算部门之间的协同。

图 17： 费用管控平台与生态

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采购数字化最佳实践——分贝通

人瑞人才成立于2010年，是国内顶尖的专业一体化人力资源服务公司，同时也是中国最大的灵活用工服务企业，旗下业务包括中国最大的灵活用工服务，O2O招聘平台，及其他HR服务如BPO、培训等。自成立以来，人瑞人才抓住新经济产业发展的机遇，与包括字节跳动、腾讯、滴滴、蔚来等新经济领军企业达成战略合作，人瑞人才2020年实现收入28.30亿元，同比增长23.7%，公司增长远高于行业增速，具有高成长性。

人瑞目前在全国开设31家分公司及机构，业务覆盖150个城市，拥有员工600+，以及近30000名在岗外包员工。自有员工和外包员工的人数众多，且采用中心化的财务管理方式，集团总部进行统一报销管理，公司的费用管理面临巨大的挑战：

一是对于财务部报销工作繁重，集团财务部承担全部报销工作，员工数量众多、票据量巨大，财务审核、验票、打款等事务性工作量的压力巨大；

二是内部员工报销体验差，员工垫资，且全国各地员工需将报销的票据邮寄至总部，财务部门审核、放款，流程时间长；

三是外包员工报销工作更加复杂，每个月需要驻场统一收集发票并核验真伪，再统一提交至总部报销，工作量大、报销速度慢，外包员工对此体验较差；

人瑞人才针对费用管理难题，选择与分贝通合作，推动采购数字化转型，通过线上化、数字化的管理方式实现总部财务对各分校费用支出的敏捷化管理，加强企业支出管控。

分贝通成立于2016年，定位下一代企业支出管理平台，通过“费用+支付+场景”三合一的企业支出管理模式，帮助企业实现一站式支出，全流程费控的数字化支出管理，同时平台接入上百家企业消费供应商，无死角覆盖企业全部消费场景。分贝通主打高成长性新经济企业客群，截至目前，已经服务超过上千家中大型企业。

分贝通为人瑞人才提供“费用+支付+场景”的一站式解决方案，以事前管控代替事后报销，以企业支付代替个人垫资，可以覆盖差旅出行、企业用车、企业用餐、补助福利、企业采购、企业服务等企业支出场景。

图 18：分贝通解决方案

“费用管控+企业支付”，革新支出管控模式

分贝通解决方案以“费用管控+企业支付”为核心，基于支付的费用管控系统覆盖企业支出事前事后全流程，更为高效、节约地控制费用支出。

基于分贝通支出平台实现事前费用管控，企业可预设规则，基于支付和场景的多维度管控规则，满足企业对费用管控的个性化需求。

基于分贝通支出平台实现对公付款能力，通过分贝通App付、网银付、虚拟卡付三种支付方式，将人瑞人才对公银行账户与分贝通快捷支付绑定，实现全场景企业支付，无需员工垫资报销，革新传统支出管控过流程。

同时分贝通支出平台可以与人瑞财务系统对接，实时同步订单，并按月输出完整的费用报表，人瑞人才可根据详细报表分析项目的支出成本，进行多维度数据分析，帮助企业实时了解支出可以满足高成长企业对费用精细化管理的需求，提高客户管理效率和严谨度。

图 19：基于分贝通支出平台实现企业支付

深度赋能业务场景，提供一站式支出管理

分贝通支出平台覆盖差旅出行、企业用车、企业用餐、补助福利、企业采购、企业服务等企业高频费用支出，聚合100+供应商资源，提供一站式的消费支出管理。人瑞人才商旅、加班打车、商务用车、到店宴请用餐、加班外卖，均从分贝通平台一站式预订、消费。

在企业采购场景，分贝通为人瑞人才提供在线采购商城服务，分贝通有自营商城，同时对接京东、苏宁平台，企业总部能可按照各分校采购需求统一集采，包括办公用品、市场礼品、节假日福利礼品等。针对需求量小，质量要求严格的物品采购，分贝通还提供给了线下定制化采购服务，帮助寻源，进行定制化服务。全部采购支出按照预算执行，企业统一支付，分贝通统一结算，发票自动导入财务系统，全流程在线化，数字化管理。

图 20：分贝通支出平台覆盖企业高频费用支出场景

解决费控难题，人瑞人才实现财务敏捷管理

自2018年上线分贝通支出管理平台至今，人瑞人才实现一站式支出管理，全员费用支出均在分贝通平台执行。分贝通支出管理平台为人瑞人才在财务管理方面带来极大改善与便利，也让财务管理更加的严谨高效。

首先，基于分贝通支出管理平台实现统一结算入账，提高财务效率。分贝通与企业统一结算，提供统一发票，财务无需逐一核对发票的真伪；同时分贝通提供发票的同时给出详细的对账单，按照系统中的分类自动导出凭证，使得财务入账凭证数量大大减少，极大降低了财务的工作量，提高财务效率。

然后，以企业支付代替员工垫付，企业统一支付，员工无需再垫付、报销。原报销时长超过1个月，基于分贝通支出平台无需报销，内部员工、外包员工满意度得到极大提升。

最后，将费用审批前置化，保证费用真实的同时极大的简化流程，灵活用工项目的客户满意度得到了很大的提升，也成为销售打单的有力武器。

3.3. 基于采购系统实现寻源协同，提升全品类寻源效率

按照卡拉杰克模型，物料品类按照可以划分为战略型物料、瓶颈型物料、杠杆型物料、交易型物料。不同物料品类确定供应商，都需要经过招投标或询比价过程，其中涉及与供应商的多轮评估与谈判。寻源过程中能否实现与供应商的线上沟通、如何拓展寻源半径、如何形成寻源的精准匹配，是衡量寻源效率的具体指标。

图 21： 品类特点及寻源需求

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-uFbt5yFT-1629109951181)(http://attachment.ifenxi.com/wsp/word2html/ec4ec25aaf6a48e22707da406857b7f5/2021采购数字化趋势报告_0804_定稿的副本.022.png)]

不同物料类型对于拓展寻源半径的需求各有不同：

• 战略型物料、瓶颈型物料，比如化工品中的上游大宗商品，锅炉行业的专有设备。这类物料一般来说供应商关系稳定，采购对于扩展寻源资源提升寻源效率的诉求并不明显。
• 杠杆型物料，比如生产型企业中常用的包装材料、基本的制造用物品、常规涂料等。这类物资价格变化对利润影响显著，且供应商资源相对分散。这类物料对于扩展寻源资源需求明确，同时对质量有一定要求，除扩展寻源资源的需求之外，对于精准匹配优质合格供应商也有明确需求。
• 交易型物料，比如MRO、电工电气的低压产品。这类物资品类标准化程度高且对质量要求相对较低，供应商资源分散，对于扩展寻源资源的需求明确。